Skrevet for Ukeavisen Ledelse, no 38, 6. november 2009.

Ta omstillingen i oppgangstider

Nyheter 6, November 2009

Pass på å holde de faste kostnadene nede og sørg for å tilpasse bedriften din etter omgivelsene og rammebetingelsene, -hver dag. Da slipper du å stupe inn i de store omstillingsprosessene, skriver Ola Kleiven, styreleder og eier av Anoco Management AS.

For enkelte bransjer er finanskrisen i ferd med å snu og kurvene peker igjen oppover. Nettopp derfor er det viktig å sørge for kontinuerlig omstilling i din bedrift. Ikke tråkk inn gassen for hardt. Ikke voks for raskt å unngå å påta deg unødvendige store forpliktelser, før du er sikker.

Se opp for signalene

For å unngå de store smertefulle omstillingene må en lokalisere og overvåke markedssignalene. Dimensjoner organisasjonen og ressursbruken etter realitetene og unngå at den vokser seg for stor, for raskt, eller kjører seg inn på ett sidespor. Ett viktig hjelpemiddel, i tillegg til tradisjonelle rapporter, er å jobbe med årstakten. Slik at du fortløpende, fremstilt på kurvediagram, kan se hva som er akkumulert de siste 12 månedene. Det gjelder kurver for ordreinngang, fakturering, kostnader og andre viktige styringsparametre. Da får du god oversikt over hvor du er på vei og får jevnet ut sesongsvingningene. Dersom ordrereservekurven er fallende og faktureringen holdes oppe, vil ordrereserven gå mot 0. Du må hele tiden se på de faste kostnadene i forhold til dekningsbidrag og vurdere bidraget på hvert produkt i forhold til den totale ressursbruken. Her er det viktig å innta en nøktern holdning. Ikke la seg påvirke av at enkelte produkter kanskje er ”babyen” til nøkkelpersoner, men hele tiden vurdere innsats opp mot produktets potensial for å unngå lik i lasten.

Kostnadsspiralen

Når bedriften er i oppgang har den kanskje råd til noen synder, som ekstra kostnader, underveis. De ansvarlige setter ikke foten ned fordi det oftest vil bety ubehagelig reduksjon av ressurser. Dermed vokser kostnadsballongen og man skrur seg inn i en ond sirkel. Som leder gjelder det å være tett på, unngå at sementen stivner, både på egne og bedriftens vegne. Hver og en bør unngå å sitte for lenge i samme posisjon, og i stedet sørge for avveksling og varierte arbeidsoppgaver. Man må ikke gli inn i tilvante mønstre og bare gjøre ting av gammel vane. Det er ikke uten grunn at store selskaper har hyppige rokkeringer og omorganiseringer. De mindre bedriftene har en utfordring i forhold til dette, da de har mindre andel av personalet som kan roteres, uten at oppgavene blir vesentlig endret. Men det er ingen unnskyldning for ikke å forsøke.

Fleksible kostnader

Det er viktig å tilstrebe en viss variasjon i miksen av faste og variable kostnader, slik at toppen så langt som mulig, kan gjøres variabel. Dette gjelder ikke bare personalressurser, men også andre langsiktige forpliktelser. Behovet for hyppig overvåkning av kostnadsmassen er like stor i oppgangstider som i nedgangstider. Fordelen ved å ta oppryddingen i oppgangstider er at den er mindre smertefull ved at personell lettere kan omplasseres internt, at prosessene kan gis litt mer tid. De som eventuelt blir overtallige har større muligheter på arbeidsmarkedet. Hvis omstillingen ikke kommer før kassa er tom blir det en tvungen prosess, ofte gjennomført på andres prinsipper (banken).

Ta grep

Når jeg inntar sjefsstolen i en kriseberammet bedrift, gjør jeg opp status, vurderer rammebetingelser og finner årsaken til at situasjonen har oppstått. Som oftest dreier det seg om at bedriften ikke har tatt signalene i tide, at kostnadene har vokst raskere enn inntektene, eller at bedriften har gått inn på nye områder som den ikke behersker. Neste skritt er å finne ut hvilke konkurrenter vi har, hvilke produkter og områder vi taper og tjener penger på, for deretter å satse på bedriftens grunnkompetanse og de produkter som gir lønnsomhet.

Har det oppstått en betent situasjon må det ryddes opp så raskt som mulig. Årsakene må identifiseres og fjernes, også i de tilfeller det dreier seg om personer. Det er bedre å ta ett grundig kutt med en gang, enn å måtte gå flere runder. Alternativet blir å trekke omstillingen i langdrag. Det skaper usikkerhet, frustrasjon og dårlig innsats blant de ansatte, så vel som usikkerhet hos kunder og leverandører.

Gi informasjon

I en omstillingsprosess kan en aldri få gitt nok informasjon. Det er avgjørende at alle erkjenner situasjonen og tar den innover seg. Deretter må flest mulig involveres, kjenne målene og sin plass i bildet. De må vite i hvilken retning de skal gå, og hvem de skal gå i takt med. God informasjon og forståelse vil bidra til at folk tar i, og hver på sitt vis sørger for at det går mot felles mål. De ansatte må forstå alvoret i situasjonen og kjenne sin rolle i prosessen. Alle må holde ett øye på pengesekken og lederne må gå foran med gode eksempler. Symbolene er viktige. Den lederen som for eksempel forsøker å spare ved å redusere selgernes bilordning, og selv kjører videre i firmaets hvite Mercedes, har tapt i utgangspunktet. Han får ingen respekt.

Tempo i prosessen er viktig. Den inneffektive perioden må gjøres så kort som mulig, ofte er det nødvendig å krisemaksimere for å få opp farten. Vis omsorg for alle medarbeidere. Det verste du kan gjøre med en medarbeider er å overse han eller henne, selv de som slutter. Det skaper grobunn for misnøye, rykter og dårlig renommé.

Omstilling hver dag

Omstilling og forandring skal skje hver dag. Da forebygger du problemer og unngår de store, smertefulle snuoperasjonene.

Dette er Ola Kleivens 12 gode råd til de som vil ha kontinuerlig omstilling og som vil unngå de store, smertefulle snuoperasjonene:

  1. Vurder kontinuerlig bransjens rammebetingelser, trender og fremtidig potensial.
  2. Vurder egen styrke og forutsetninger mot konkurrentene og tilpass bedriften etter forutsetningene. Definer ditt markedsrom.
  3. Hold faste kostnader på et minimum og gå ikke inn i langsiktige forpliktelser før du er helt sikker på at det er den beste løsningen, både på kort og lang sikt.
  4. Motiver og involver medarbeiderne og legg til rette for fleksibilitet i arbeidet ved å gi ansvar.
  5. Voks ikke raskere enn at du har kontroll over kapitalkostnadene.
  6. Utsett ikke upopulære avgjørelser selv om du i første omgang har råd til å leve med de ekstra kostnadene.
  7. Tilstreb til enhver tid rasjonelle rutiner, logistikk og beslutningsveier.
  8. Kommuniser bedriftens foretningside, mål og resultatforventninger og den enkeltes rolle i dette, slik at alle vet hva som forventes.
  9. Informer om resultatstatus og gi regelmessige tilbakemeldinger til den enkelte. Husk og ”å feire” de små seirene underveis.
  10. Foreta avvikskorrigeringer raskt.
  11. Se mulighetene og løs problemene.
  12. Opptre ryddig og fair, eksemplets makt er ditt sterkeste virkemiddel som leder.

Tags: , , , , , ,