Skrevet for Kapital no 20/2003

Krisehåndtering

Nyheter 16, October 2003

Hva med medarbeiderne når krisen er ett faktum?

I teorien finnes det ideelle løsninger, men i virkeligheten mangler som regel betingelsene for at de kan realiseres, skriver Ola Kleiven, styreleder og eier av Anoco Management AS.

Både som ansatt daglig leder og innleid leder på ”Management for hire – MFH” basis, har jeg ledet flere restruktureringer av bedrifter i krise. Skal ideelle løsninger kunne benyttes, må problemer være forutsett og håndtert underveis, organisasjonen være fleksibel og innstilt på raske endringer. Slik er det sjelden.

Altfor mange bedriftsledere vegrer seg for å innse at bedriften har vanskeligheter. De lar kanskje være å nedskrive lagerbeholdning eller andre verdier for at balansen skal ”se penere” ut. De vet at de har for mange ansatte, men makter ikke å gjøre noe med det. Tiden går inntil kassa er tom, og så en dag er krisen der. Plutselig skal alt skje veldig fort, konkursen står for døren.

Åpenhet skaper tillit

Med en krise følger usikkerhet og frykt, -ryktebørsen får sin blomstringstid. Et nøkkelord for å få til en best mulig prosess på kommunikasjon er at ledelsen må være åpen omkring problemene, om strategien som er valgt og de tiltakene som må settes ut i livet for å få bedriften tilbake på skinnene. Hvis en halvering av staben er en del av ”medisinen”, vil de fleste godta at det er bedre å redde 50 arbeidsplasser enn å gå konkurs med 100. Ledelsen må i alle sammenhenger stå på den strategien som er valgt, være konsistent og enstemmig i kommunikasjonen og ikke nøle med å gjennomføre de tiltakene som en er blitt enige om.

Angst for budskapet

Medarbeidere som frykter for jobben sin reagerer ikke alltid rasjonelt. All erfaring viser at når man er i en presset situasjon, farges den informasjonen en mottar av egne oppfatninger. Man tolker det man hører i forhold til hvordan man opplever dagens virkelighet, og ender ikke alltid opp med samme budskapet som ledelsen mener å ha formidlet.

Under hele omstillingsprosessen er det avgjørende å benytte hyppige allmøter. Å møte medarbeiderne ansikt til ansikt og stille seg åpen for spørsmål bidrar til tillit, og man sikrer seg at alle får sammen informasjonen., selv om enkelte tolker den forskjellig. I omstillingsprosessen må alle steiner snus. Mange vil forsvare gamle rutiner og prosedyrer, mens frykten for det ukjente vil prege deres tanker og handlinger. Mange blir nødt til å gå i seg selv og finne ut hva de har lyst til å gjøre. Det finnes mange eksempler på at en slik gjennomgang kan utløse skjult kreativitet og legge grunnlaget for en ny og bedre hverdag.

Ta de tillitsvalgte med

Det er avgjørende å ha tillitsmannsapparatet med i prosessen når oppsigelser er nødvendig. Finnes det ikke fagorganiserte, må omstillingslederen sørge for at det blir valgt tillitsmenn/kvinner for de ulike grupperingene. En valgt representant fra og for de ansatte har troverdighet og påvirkningskraft inn i organisasjonen og kan formidle et budskap som ledelsen ikke ville bli trodd på.

Hvem som skal sies opp og hvem som skal få bli med videre i bedriften, kan vurderes totalt for hele bedriften eller avdelings- og/eller gruppevis. Den modellen som velges må imidlertid gjennomføres uten vingling. Velger man å se bedriften under ett, kan man lett bli hengt opp i ansinitetsprinsipper. Det kan være enklere å velge de ” for fremtiden riktige medarbeiderne ”, hvis en går inn på avdelings- eller gruppenivå. For den videre drift er det avgjørende å beholde de som er mest fleksible, omstillingsbare, med den rette kompetanse og mentale innstilling. Men i en krisesituasjon vil nettopp disse ha lettest for å finne en annen og ”sikrere jobb”. Derfor er ett annet nøkkelord tempo, tempo. Det må gå kortest mulig tid fra beslutning om reduksjon og overflytting er truffet, til den settes i verk. For å redde bedriften må en alliere seg med nøkkelpersonene og forsikre seg om at de står løpet ut inntil en ny situasjon er etablert.

Omtanke i oppsigelsessituasjonen

Å bli oppsagt kan føles som en katastrofe, men å ha ansvaret for å si opp medarbeidere er heller ingen enkel sak. Hvis kassen er tom har en heller ikke råd til å vise den raushet og omsorg for sine medarbeidere som en gjerne kunne ha ønsket. Men det finnes måter å gjennomføre upopulære tiltak på som i hvertfall demper sjokkvirkningene, som ikke koster penger. Det krever bare at en setter av tid for den enkelte.

Oppsigelser må aldri formidles bare som brev, selv om jeg har hørt om tilfeller med både fax eller SMS. Ledelsen må ta seg tid til å møte hver enkelt, snakke om, forklare, gjerne diskutere med medarbeideren. I den samtalen har ledelsen mulighet til å vise omsorg for de av sine medarbeidere som blir fristilt. Det er nå man kan bidra til å bevisstgjøre han eller henne på deres sterke sider, finne frem de positive egenskapene og gjennom det dempe frykten for det ukjente. På slike møter er det en fordel å ha en nøytral observatør til stede, en som er nær nok til å forstå situasjonen, og nøytral nok til å ha sin integritet intakt. Dette kan for eksempel være avdelingens tillitsvalgte. Ett omhyggelig referat som signeres av alle tilstedeværende er obligatorisk i slike situasjoner.

Det finnes eksempler på at en oppsigelse har vært det ”kikket” som skal til for at en tør å velge den jobben som en har virkelig lyst til, men hvor en på eget imitativ ikke våget spranget til; ”å tro på seg selv, satse og skape en bedre arbeidssituasjon”.

Artikkel for Kapital nr 20/2003

Tags: , , , , ,