Jobben som ryddegutt

Nyheter 1, June 2011

God endringsledelse og evnen til å gjennomføre snuoperasjoner må sitte i ryggmargen. Det er som skigåing, skal du bli god på ski må du gå mye på ski. Dvs. du må ha lang, omfattende ledererfaring og sterk psyke, skriver Ola Kleiven styreleder og eier av Anoco Management AS.

Når du skal overta jobben etter en som misslyktes, er det viktig å sikre seg tilstrekkelig mandat og ryggdekning til å gjennomføre nødvendige tiltak. Likeledes å forsikre deg om at det finnes tilstrekkelig kapital for å gjennomføre endringene og til å ha ”styringsfart” gjennom prosessen. Mangler ressurser må du selv sørge for å få disse på plass. Er selskapet i vanskeligheter, er situasjonen gjerne verre enn det ser ut til, selv ikke styret sitter nødvendigvis med full innsikt og forståelse. Utfordringen er alltid større og jobben viser seg alltid å være vanskeligere, enn det du ble fortalt i forkant. Styret har vanligvis heller ikke nødvendig kompetanse i forhold til omstillingsprosesser, det er derfor nødvendig å sikre seg nødvendig mandat, kommunisere godt, og opprettholde styrets tillit, slik at du har ryggdekning og handlekraft til å opprettholde moment i prosessen.

Bruk ikke tid på å fordele historisk skyld, husk at tidligere beslutninger er tatt under andre forutsetninger, enn det som er kjent p.t., så det rekker å kjenne de viktigste argumentene for beslutningen. Ta utfordringene opp på bordet og analyser situasjonen ut fra dagens situasjon, gjennomfør nødvendige tiltak. Det er viktig og ikke å bli hengende etter med implementeringen. Kommer du stadig trekkende med nye problemer, uten at de blir avklart, blir problemene fort gjort til dine. Du mister gradvis tillit, noe som igjen svekker din handlekraft og momentet i prosessen, og i ytterste konsekvens vil prosjektet misslykkes.

Når brannen er slukket, er det tid for enn mer langsiktig analyse. Hva er selskapets grunnleggende kompetanse og image, sterke og svake sider, muligheter og trusler, internt og i forhold til konkurrentene? Hva er rammebetingelsene og de politiske føringene, og hvor vil du at selskapet skal være om 3-5 år. Ut fra en grunnleggende analyse defineres selskapets plass i markede, selskapets ”markedsrom”. Ofte handler det om ”back to basic”. Det er krevende å endre image, og det er gjerne det selskapet er kjent for, som det er lettest å selge seg på. Skal du gjøre noe annet, så bytt heller navn.

I gode tider er det lett å ekspandere og en kjøper seg kanskje inn på produktgrupper med sammenfallende kunde-/målgrupper, men spredt fokus gir gjerne dårligere oppfølging og svekket image. Gode arbeidsmiljøer med faglig tyngde, blir som oftest undervurdert i forhold til sammenslåing til store enheter og reduserte kostnader, i forhold til ”å ta ut synergien”. Forskning viser at ”synergieffekten gjerne uteblir” og at fagmiljøene forvitrer. ”Big is not always beautiful”.

Når det gjelder de ansatte er det viktig å sørge for involvering og engasjement fra de som har noe å bidra med. Kommuniser utfordringer og mål og undervurder ikke behovet for informasjon. Informer oppriktig og ærlig og informasjonen må gjentas i ”flere kanaler”. Mange legger sine egne tolkninger på budskapet og ikke alltid oppfatter situasjonen i forhold til sin egen posisjon. ”De kan da ikke endre på min stilling, jeg som har så mye å gjøre”. Virkeligheten kan være at enkelte er kommet i en situasjon hvor oppgavene har kommet på sidelinjen av aktuelt behov, og de i prinsippet bare sitter ”og spinner ull”, produserer rapporter eller annet som det ikke lenger er behov for, erstattet av andre systemer og/eller løsninger.  Ingen overordnet har tatt ubehaget med å korrigere stillingen, vedkommende har vært lenge i selskapet og vi har da ”råd til” å leve med noen urasjonale løsninger (misforstått snillisme).

Kommuniser budskapet og la medarbeiderne selv, så langt som mulig og ut fra gitte forutsetninger, utarbeide forslag til løsninger og tiltak. Det skaper god forankring, følelse av å bidra og eierskap til løsningen. Som ryddegutt er det imidlertid ditt hovedansvar å sørge for fremdrift og gjennomføring. Anpass farten til situasjonen, presser du for hardt, mister du medarbeiderne, presser du for lite mister du moment, gjennomføringen misslykkes i begge tilfeller.

For å lede en snuoperasjon må du ha evne og vilje til å skape begeistring og tro på budskapet og de mål som lanseres. Det gjelder å stå frem som trygg på seg selv, ærlig i forhold til budskapet og dets konsekvenser, samt vise ved handling at dette gjennomfører vi. Dette er ikke noe du leser deg til i en bok eller lærer på skolen. God endringsledelse og evnen til å gjennomføre snuoperasjoner må sitte i ryggmargen. Det er som skigåing, skal du bli god på ski må du gå mye på ski. Dvs. du må ha lang, omfattende ledererfaring og sterk psyke.

Veien til målet er lang og tornefull, så det er lurt å sette delmål og feire de små seirene, det gir organisasjonen ett løft. Skal du være å forbli i ”business” sett dine mål og ha fokus på målet. Etter hvert som du lykkes gjelder det å justere målet, slik at du hele tiden har noe relevant å jobbe mot. Resultatet blir sjelden/aldri bedre enn målet, så det er du selv som bestemmer hvor langt du skal nå.

Tags: , , , , ,