Dette er fjerde artikkel i en serie under overskriften, ”Gangen i en omstillingsprosess”. I denne fjerde artikkelen tar jeg for meg; Ansettelser, strategisk partner og resultat – Bedrift AS. Med 2-3 ukers mellomrom vil det komme flere artikler i denne serien.

Gangen i en omstillingsprosess IV

Nyheter 14, June 2010

Det er mange eksempler på at de vellykkede fusjoner er mellom bedrifter som har hatt et langvarig samarbeid og kjenner hverandres bedriftskultur godt, -mens andre lett mislykkes. Det er imidlertid viktig å ta initiativet til strategiske endringer, mens det ennå er penger i kassa. Når kassa er tom, blir forandringen alltid på andres premisser og verdiene smuldres bort for de opprinnelige eierne, skriver Ola Kleiven styreleder og eier av Anoco Management AS. 

 

Ansettelser

Likeledes som oppsigelser fra tid til annen er nødvendig er ansettelse av rette personer helt avgjørende for å lykkes. Rett person på rett sted til rett tid. Det er viktig å finne en person som har de formelle, men ikke minst den miljømessige og erfaringsmessige forutsetninger for å lykkes, samtidig som de er topp motivert for oppgaven. Det er som oftest lettere å motivere en person som er svakt underkvalifisert, men som har vekstpotensial, enn en som er overkvalifisert for oppgaven. Da må i tilfelle ansettelsen motiveres med at situasjonen er åpent gjennomdiskutert og forventningene til stillingen er klarlagt. Løsningen kan deretter bli svært så vellykket.

Strategisk partner

Dersom analysen viser at deler av-, eller hele bedriften, ikke har tilstrekkelig verdiskapingspotensial for å kunne gå videre på egne ben, kan en finne en strategisk partner for forpliktende samarbeid eller oppkjøp/fusjon. I praksis er det bare sterkt eierskap som fungerer. Det er sjelden vellykket med to jambyrdige eiere da det aldri kan være to på førerplassen, men på den annen side må det alltid være en i førersetet. Et “samboerskap” for å teste fellestrekkene kan derimot være fornuftig. Det er mange eksempler på at de vellykkede fusjoner er mellom bedrifter som har hatt et langvarig samarbeid og kjenner hverandres bedriftskultur godt, -mens andre lett mislykkes. Det er imidlertid viktig å ta initiativet til strategiske endringer, mens det ennå er penger i kassa. Når kassa er tom, blir forandringen alltid på andres premisser og verdiene smuldres bort for de opprinnelige eierne.

Ved søk av partner må en søke synergieffekter innen flest mulige områder, så som leverandører, produkter, systemløsninger, nisjer, kundegrupper, distribusjon, lager, administrasjon “know how” og FoU.  Hensikten er jo å kunne produsere, distribuere og/eller omsette mere rasjonelt og effektivt for en lavere kostnad og dette oppnås kun ved å ta ut synergieffekter, der hvor det er mulig.

Resultat – Bedrift AS

Dersom en nå ikke har gått tom for kapital eller kredittverdighet under omstillingen, har en nå oppnådd å få en slanket, handlekraftig bedrift med fremtidig vekst- og lønnsomhetspotensial. Alternativt via en strategisk allianse eller fusjon, en sterk, kraftig og fremtidsrettet enhet.

Bygge for fremtiden

Når bedriften er på rett kurs og faren avblåst er det tid for de mere langsiktige korrigeringer. Da er det viktig å evaluere, korrigere og foreta finpussen. Det er også tiden til å foreta etablering og delegering til en ordinær driftsform. Det er viktig å avklare enhver medarbeideres ansvar, myndighet og hva som forventes av hver enkelt for å nå de oppsatte mål. Frihet under ansvar gir gjerne de beste resultater og dette gjelder hele organisasjonen. Det sies at en gjennomsnitts medarbeider yter 75 %. Det er opp til oss som ledere å ta ut de siste 25 %.

I en HUKI ansvarsmatrise kan en for arbeidsoppgaver synliggjøres i ansvarsområder til for eksempel en ledergruppe. Ansvarsområder merket med H angir hovedansvar, U betyr at personen underrettes, K betyr koordineres, mens I angir personer som skal informeres.

For å forsikre meg om at jeg benytter min egen tid og fokus i forhold til de oppgavene som etter analysen er viktige, prioriterte oppgaver, pleier jeg å foreta en egen tidsanalyse over 2-3 uker. Tidsbruk for de ulike hovedgjøremål og oppgaver noteres daglig og de oppgaver som multiplisert ut på årsbasis ikke utgjør mere enn ett ukeverk sløyfes.  Jeg kan da etter perioden avslutte med et oversiktlig kakediagram og dersom dette ikke stemmer med behovet i oppgaveanalysen (eller stillingsinstruksen) må kursen korrigeres. Elementene kan lett kostnadsberegnes ved å estimere den totale arbeidskostnaden på årsbasis, multiplisert med prosentandelen for det angjeldende område. Dette kan danne grunnlag for en reell egenanalyse. Dersom vi i tillegg hensyntar innkjøp av produkter og tjenester på samme område, vil vi lett kunne danne oss et totalt kostnadsbilde av hele funksjonsområde. Dette kan da lett evalueres opp mot nytteverdien og/eller alternative løsninger som ekstern leverandør (outsourcing).

Det vil også være viktig å gjennomdiskutere og forankre selskapets visjon, forretnings ide, mål og strategi. Begrepene brukes ofte litt tilfeldig og for å klargjøre hva som ligger i de ulike har jeg selv ofte brukt følgende hjelpetekst.

Visjon                                              -hvorfor er vi i “business”

Forretningside                              -hva skal vi bidra med?

Mål                                                   -hva er det overordnede mål?

Strategi                                           -hvilken vei går vi, for å nå målet?

Policy                                              -på hvilken måte tar vi oss frem, til målet?

Tags: , , , , , ,