Dette er andre artikkel i en serie under overskriften, ”Gangen i en omstillingsprosess”. I denne andre artikkelen tar jeg for meg; Økonomiske rammer, produktets dekningsbidrag, ressursinnsats og driftskostnader. Med 2-3 ukers mellomrom vil det komme flere artikler i denne serien.

Gangen i en omstillingsprosess II

Nyheter 27, April 2010

Er likviditeten så stram at det over en periode må gjøre prioriteringer med hensyn til utbetalinger finnes følgende to åpenbare muligheter, leverandører og utestående fordringer. Det er som oftest mulig å forhandle med leverandørene om lengre kreditter. Husk da på at de leverandører som stiller opp for deg i dårlige tider, blir fair behandlet når du eventuelt siden er over kneika, skriver Ola Kleiven styreleder og eier av Anoco Management AS. 

 

Økonomiske rammer

De alvorligste skadene finnes ved å vurdere forholdstall, omsetningsfaktorer, avkastning på engasjert kapital og andre nøkkelfaktorer. Dette gjøres hurtigst ved å anvende egen erfaring og ved å sammenligne med nødvendige minimumstall for å komme gjennom omstillingen. Har for eksempel bedriften nok egenkapital til å klare en omstillingsprosess. Forholdstall kan også vurderes ved å innhente data og sammenligninger fra tilsvarende bransje, men dersom disse ikke er tilgjengelig vil det i en krisesituasjon være for tidkrevende.

Analyser bransjens rammebetingelser, trender og fremtidige potensial. Vurder egen styrke, svakhet, mulighet og trusler (SWOT – strength, weakens, opportunity and treats) og egne forutsetninger mot konkurrentene (benchmarking). Anpass bedriften etter disse og andre interne-/eksterne strukturer, sosiale relasjoner, politiske og symbolske forutsetninger.

Produktets dekningsbidrag versus ressursinnsats

Vurder produktenes dekningsbidrag (DB) i forhold til innsats. Her menes DB 1 som normalt defineres som resultatet etter; netto fakturert minus varekost og frakt inn til lager (landed cost). For produksjonsbedrifter må også produksjonslønn og andel av andre variable produksjonskostnader trekkes fra. Skal en redusere antall medarbeidere må en også som oftest redusere ambisjonene. For eksempel hvilket produktspekter skal vi satse på eller hvilke markeder og kundegrupper skal vi dekke? Behold de produkter hvor bedriftens kunnskap og produktets image er høy eller har strategisk betydning, samtidig som DB er tilstrekkelig høyt for å gi lønnsomhet eller har utviklingspotensial. Vurdere deretter produktets DB mot ressurser og innsats.

For eksempel ledet jeg en gang en bedrift (1985) som bl.a. leverte brannmonitorer (vannkanoner) til “stand by” båter i Nordsjøen. For hvert anbud vi ga hadde vi en basiskostnad på ca. NOK 50.000,- for anbudsutarbeidelse og dokumentasjon. Vi fikk gjennomsnittlig ordre for hvert 10 anbud og derved hadde vi en indirekte innsatskostnad på NOK 500.000,- pr. ordre. Dette var langt høyere enn produktets DB kunne dekke og vårt produktområde monitorer ble således solgt til et selskap som hadde andre synergieffekter og bedre forutsetninger på dette spesielle område.

Vurder operative kostnader i % av salget og samhold dette mot DB 1. Er forholdet feil, dvs. kostnadene høyere enn DB, bør korrigerende tiltak iverksettes umiddelbart.

Driftskostnader

Kapital

For en handelsbedrift er det som oftest utestående fordringer og varelager som er de tunge kapital bindingene. I produksjonsbedrifter må en også ta med råvarer og varer under arbeid. For et varelager må dette ses i forhold til den aktuelle omsetning pr. produktgruppe. Justert for dekningsbidrag vil vi lett kunne indikere omsetningshastigheten. Det skal ikke mye sunn fornuft til for å forstå at en vare ikke behøver å ligge på lager for eksempel 4-5 måneder før den selges, eller tilsvarende før råvarer og halvfabrikata går i produksjon. Innen logistikk er “just in time” er et nyttige og ”lønnsomt begrep”.

Utestående fordringer kan ofte være unødig store fordi ulike klager ikke har blitt “saksbehandlet” i eget hus og deretter avklart med kunden. Tilbakeholdt beløp står som oftest ikke i forhold til selve klageandelen, som gjerne kan være en bagatell og som en ved rett argumentasjon lett kunne vært avklart ved første kontakt. Blir en sak først betent blir den alltid vanskeligere å løse, bl.a. ved at det lett går prestisje i saken. 

I en dårlig styrt bedrift er gjerne også egenkapitalen lav. En kritisk gjennomdiskusjon og omlegging av kapitalkostnadene kan være nyttig. Dersom bedriften tilhører en konsernstruktur vil dette lett kunne ordnes ved en moderselskaps garanti for eksterne lån eller ved egenkapitalinnsprøytning. Er du derimot helt avhengig av din lokale bank gjelder det å fremlegge saken med riktige argumenter. En bank vil alltid velge den miste av to onder og fortsatt drift kan være mindre risikabelt enn eventuelle tap ved konkurs. En bank som “sitter fast” i din bedrift vil kanskje ved den rette argumentasjon være villig til å diskutere f.e. “softlån” over en vanskelig periode. Banken har som oftest flere relasjoner å ta hensyn til, så som de ansatte arbeideres privatkontoer, lokalmiljø, renommé etc. Det er ikke alltid like lett å være den som setter den endelige stopp for en virksomhet. Det er mye sant i et gammelt ordtak som sier; “Det vanskelige er å låne den første millionen, de neste kommer lettere”. Bankene har imidlertid, i utallige situasjoner de siste årene, vist manglende forretningsmessig gangsyn og til de grader vært kyniske og seg selv nærmest, at du skal ikke ta noe for gitt før hele saken er avsluttet og det er satt to streker under svaret. Manglende klarsyn fra banker har i mange tilfeller ført til at tapene har blitt unødvendig store.

Er likviditeten så stram at det over en periode må gjøre prioriteringer med hensyn til utbetalinger finnes følgende to åpenbare muligheter, leverandører og utestående fordringer. Det er som oftest mulig å forhandle med leverandørene om lengre kreditter. Husk da på at de leverandører som stiller opp for deg i dårlige tider, blir fair behandlet når du eventuelt siden er over kneika. Sett i tillegg ekstra fokus på inkasso- og aldersfordelte saldolister, noe som igjen setter fokus på å avklare eventuelle reklamasjoner.

For utbetalinger er det viktig å holde småbeløpene à jour ved å betale ved forfall da disse gjerne skaper mye støy og ekstra arbeide. Det er lettere å avtale overtrekk på større oversiktlige beløp og derved slippe å hefte seg med alle iltre purrevarsler på småbeløp. Selv om du har dårlig likviditet, men er avhengig av komponentimport, pass imidlertid alltid på at Tollkassereren blir betalt i tide. Disse stopper gjerne varetilgangen til bedriften uten skrupler og du må bruke mye tid og krefter for å få kreditten åpnet igjen. Selv om det ikke anbefales, er det enklere å skyve på terminene for moms og arbeidsgiveravgift, men sjekk renteberegningen. Regner Fylkesskattesjefen en måneds rente etter en dags forsinkelse, så er du først for sen kan du like godt utsette betalingen en måned.

Tags: , , ,