Dette er første artikkel i en serie under overskriften, ”Gangen i en omstillingsprosess”. I denne første artikkelen tar jeg for meg; Analyse, mål og tiltak. Med 2-3 ukers mellomrom vil det komme flere artikler i denne serien.

Gangen i en omstillingsprosess I

Nyheter 8, April 2010

Lederen må ha karisma nok til å skape motivasjon og begeistring, selv blant de som har mistet “goder”. I en bedrift som kjempet for sin eksistens, husker jeg godt et avisintervju med en medarbeider som uttalte; “Når konsernsjefen ser på meg føles det som om han ser en unødvendig årskostnad på 500.000,- pr år”.  Slike følelser skaper ikke den motivasjon og entusiasme som skal til for å klare en omstilling, skriver Ola Kleiven styreleder og eier av Anoco Management AS.

 

Innledning

For å lykkes med omstilling må en ha en handlingsorientert leder. For å unngå vern av “gamle babyer” eller frykten for å møte seg selv i døren kan den beste løsningen være å leie inn en temporær omstillingsleder for gjennomføring av selve prosessen. Det hjelper heller ikke med en leder som bare kan resepten, omstillingslederen må i tillegg ha erfaring og iboende ryggmargsrefleks, kontroll og “drive”. Deretter kan eierne i ro og mak etter omstillingen vurdere status å sette profilen for hvordan en ny, permanent leder skal se ut. 

 I for eks ett flowdiagram kan en skissere gangen i en omstillingsprosess med vurdering langs to akser. På den ene aksen analyseres historiske fakta og eventuelt hvilken kostnadstilpassning som skal til for å komme ut med et tilfredsstillende positivt resultat. Langs den andre aksen foretas analyse for strategiske nyvalg. Resultatet av analysen kan ha flere utganger. Driftskostnader og forpliktelser kan være så høye at det ikke er mulig å slanke bedriften og alternativet kan da være å finne en strategisk partner med sammenfallende produkter og markedsapparat, eller å selge produktområdet/virksomheten. I motsatt fall kan de sterke sider være av slik verdi at en velger å komme ut med en slanket bedrift med full fokus på et mindre forretningsområde.

Analyse

Forutsetning

Eksemplets makt er ditt sterkeste virkemiddel som leder og det innebærer at lederen selv må foregå som et godt eksempel. En leder i en omstillingsprosess er ekstra godt synlig og må være fullstendig “fair” i forhold til sine avgjørelser. Alle beslutninger må kunne dokumenteres og forsvares også overfor de som må forlate sine posisjoner.

Lederen må ha karisma nok til å skape motivasjon og begeistring selv blant de som har mistet “goder”. I en bedrift som kjempet for sin eksistens, husker jeg godt et avisintervju med en medarbeider som uttalte; “Når konsernsjefen ser på meg føles det som om han ser en unødvendig årskostnad på 500.000,-pr. år”.  Slike følelser skaper ikke den motivasjon og entusiasme som skal til for å klare en omstilling. Bedriften i dette eksemplet endte da heller ikke godt.  Enhver omstilling er et tungt løft som skal gjøres ved siden av at bedriften skal ivareta sine daglige gjøremål ved å betjene sine kunder og omgivelser. Da trenges det full spirit.

Den som leder en omstilling må ha hele strategien for de nødvendige tiltak i blodet. Han må alltid ha neste trekk, samt en plan B, klart i hodet. Tidsfaktoren er viktig og ikke alt kan diskuteres, utdypes og beskrives i detalj.

Vær godt forberedt til møter, møt presis, vær effektiv og oppsummer møtet til slutt slik at alle er innforstått med konklusjonen. I møte med parter med ulike ståsteder og motstridende interesser skrives referat på konklusjonene ut direkte og alle deltagere signerer før de forlater møtet. Dersom det ikke foreligger consensus, skriver en i stedet hvordan en går videre, hvem som har ansvaret og tidspunktet for neste avrapportering. Da unngår man at det i ettertid blir diskusjon om hva det var en var enige om.

Mål

Definer målet og strategien, hvem er vi, hvor er vi, hvor skal vi, hvorfor skal vi det og hvordan kommer vi dit? Sett både fysiske og økonomiske mål med tidsplaner. Bruk mye tid på motivasjonen og implementering i organisasjonen. Få aksept, steg for steg, inntil majoriteten av medarbeiderne forstår totalbildet.

Ta beslutning. Det er bedre å ta en beslutning som er 80 % rett og gå 100 % for den, enn ikke ta noen beslutning i det hele tatt. Det en går fullt og helt inn for blir gjerne det rette i alle fall og alternativet blir jo heller aldri utprøvd.

Tiltak

Jeg tror de fleste krisesituasjoner kunne vært forutsett og korrigert i tide. Dette krever imidlertid systematisk rapportering, analysering og rask handling ved avvik. Foreta kontinuerlig vurdering av “worst/best scenario” og tenk i gjennom konsekvensen av disse samtidig som det foretas kontinuerlig vurdering av budsjetter og prognoser. I tillegg er årstakt analyser en god korreks. Disse utarbeides månedlig som siste 12 måneders akkumulerte verdier for; for eksempel ordreinngang, fakturering og/eller restordreverdi, avhengig av hva som vektlegges og hva som er viktig i tiden. I et xy-diagram vil disse klart illustrere trenden.

Jeg har opplevd å komme inn i et selskap som med en årsomsetning på ca 200 millioner (1988), 12 måneder tidligere hadde en ordrereserve på ca. 100 millioner og som de under 1. halv året levde godt på å fakturere, uten å ta aktiv handling for manglende nytegning av ordre. Da jeg kom inn og illustrerte dette grafisk med årstaktskurver på ordreinngang og fakturering ble problemstillingen klargjort og forstått av de fleste, men da var også ordrereserven kommet faretruende nær 0.

En bedrift som taper penger er i fare og derfor må blødningen stoppes fort. Det gjøres ved å angripe de alvorligste skadene først, mens finpussen kan gjøres over tid. Korriger derfor først til 80 % riktighet og ta lettere på de siste 20 %.

Jobb tvers igjennom organisasjonen inntil det foreligger en ufiltrert oversikt. Klargjør hvilke forventninger du har til hver enkelt og sett klare, personlige, overskuelige delmål, som sammenfaller med den totale målsetningen. Dette kan være fysiske-, volummessige- eller økonomiske mål, avhengig av hvilken funksjon vedkommende har. Det er viktig at målene er reelle og kortsiktige slik at medarbeideren raskt kan se at det nytter. Dersom det er mulig betyr det at lederen personlig bør kommunisere til alle nivåer i organisasjonen, slik at de får samme målbilde.

Tags: , , ,