Dette er femte artikkel i en serie under overskriften, ”Gangen i en omstillingsprosess”. I denne femte artikkelen tar jeg for meg; Verdikjedeprosess og styringsparametre, grensesnittsavklaring, ansvarsmatrise, hjelpeformularer og ressurskartlegging. Med 2-3 ukers mellomrom vil det komme flere artikler i denne serien.

Gangen i en omstiillingsprosess V

Nyheter 1, August 2010

For å løfte eierskap og ansvar opp på ett høyere mentalt nivå internt, er det hensiktsmessig å definere arbeidsoppgavene for tilstøtende funksjoner og stillinger som kunde og leverandør. Denne kartleggingen hjelper også til med å evaluere behov for-, og nødvendigheten av arbeidsoperasjonen, skriver Ola Kleiven styreleder og eier av Anoco Management AS.

 

Verktøy og metoder

Verdikjedeprosess og styringsparametre (drivere)

Når blødningen er stoppet og de strategiske beslutninger er tatt er det tid for mer systematisk gjennomgang og trimming. En total verdikjedegjennomgang med analyse, grensesnittsavklaring, ansvar og myndighet samt dimensjonering, er en god investering som betaler seg fort.

 

Grensesnittsavklaring

Formål

Grensesnittsavklaring kan brukes på alle nivåer i organisasjonen og har til hensikt å avklare ansvarsgrensene mellom de ulike stillinger, rutiner og funksjoner. Hensikten er å kvalitetsikre alle arbeidsoperasjoner, unngå feil og gjennomføre arbeidet så effektivt som mulig. Formålet er å oppnå større presisjon, effektivitet og lønnsomhet i enheten.

Metode

Avklaringen fremkommer ved å liste avdelingens rutiner og hovedarbeids oppgaver, med eventuelle flytdiagram, for deretter å fordele hoved- og deloppgaver konkret på de ulike stillinger. Når dette er avklart diskuteres grensesnitt med tilstøtende funksjoner (avdelinger) i den hensikt å få klare kutt og derved unngå eventuelt dobbeltarbeid eller i motsatt fall fange opp oppgaver som ikke blir ivaretatt.

Når dette er avklart gjennom gruppeprosesser settes søkerlyset på å gjennomføre de forbedringsforslag som er relevante.  Funksjons-/avdelingssjef tar stilling til iverksettelsen av det som virker fornuftig.  Det som er lite ressurskrevende, og i tillegg kanskje har en viktig symbolverdi, implementeres umiddelbart.  Rask avklaring virker motiverende på forslagsstilleren(e). Tiltak og endringer som berører andre funksjoner eller som har økonomiske konsekvenser utover det som naturlig kan dekkes innen funksjonen, tas opp i fe. ledergruppen eller med bedriftens adm. direktør. 

Eierskap, kunde og leverandør

For å løfte eierskap og ansvar opp på ett høyere mentalt nivå internt, er det hensiktsmessig å definere arbeidsoppgavene for tilstøtende funksjoner og stillinger som kunde og leverandør. Denne kartleggingen hjelper også til med å evaluere behov for-, og nødvendigheten av arbeidsoperasjonen.

 

Ansvarsmatrise

Når grensesnittene er avklart kan dette synliggjøres i en ansvarsmatrise som viser hovedansvar (H), utførende (U), koordineres (K) og informeres (I). Dette kan gjøres for ledergruppen isolert, eller brytes ned til å dekke hele organisasjonen.

Det viktigste med begge disse prosesser er ikke papirene som fremkommer, men avklaring av rutiner  og arbeidsoppgaver i selve prosessen og den mentale forankring av eierskap som oppstår i forbindelse med diskusjonen og utarbeidelsen av dette. 

Hjelpeformularer:

Organisasjonskart

Mal for funksjonsbeskrivelse

Mal for stillingsbeskrivelse

Eksempel på funksjonsbeskrivelse

Eksempel på ansvarsmatrise

Ressurskartlegging

Når overstående er avklart kan en ved hjelp av overstående definisjon av hoved- og deloppgaver, kunde og leverandører foreta en tidsstudie som gir grunnlag for å foreta en total ressurskartlegging, for derved å kunne sammenligne effektiviteten og ressursbruken av eget personell kontra fe. eksterne leverandører (outsourcing).

Tags: , , , , , ,